Tomemos en cuenta que en los tiempos en los que estamos actualmente, de alta incertidumbre y mucho riesgo ante los cambios, las filosofías y metodologías que proponen la obtención del conocimiento de los clientes como punto central de una organización es parte fundamental de su estrategia.
Tú no puedes ofrecer un producto a un precio establecido solo porque agregas utilidad a tus costos, el valor subjetivo que implica la fijación del precio de venta esta implícito a las fuerzas cambiantes de la oferta y la demanda, análisis que forma parte de toda área comercial y de marketing a la hora de desarrollar o introducir al mercado un nuevo producto. Lo mismo sucede con una PMO, esta provee servicios a clientes internos, y estos a su vez trabajan en sinergia para poder alcanzar los objetivos de la organización, una PMO que no conoce a sus clientes internos ni la estrategia que estos persiguen está destinada al fracaso.
Por mucho tiempo me he cruzado con muchos clientes y colegas que no entienden porque su PMO ha fracasado: “he seguido al pie de la letra lo que dice tal libro” me comentan, cuando muchas de las metodologías actuales postulan a la PMO como un ente de seguimiento y control de actividades ya funciones y servicios ya establecidos, pero pocas o casi ninguna postula como definirlos.
En el sector privado este planteamiento es más claro ya que están mucho más familiarizados con la competencia, el entorno cambiante y la búsqueda de mejora, el verdadero reto está en el sector público que es por definición muy grande y monopólico, al no tener competencia en muchos de los servicios que brinda, no es un incentivo en muchos casos buscar la mejora continua.
El sector público es el reto, donde hoy por hoy buscan de las PMO’s otro ente de control mas no uno que genere valor a los stakholders y esto en el tiempo no va a ser sostenible, se debe de impulsar la búsqueda de hacer las cosas y medir eficiencia y efectividad en los servicios que el sector brinda, y que las PMO’s puedan brindar. Esto se ve mucho en otros países a nivel de las smart cities, con sus living labs donde los ciudadanos forman parte de la idealización y conceptualización de los proyectos a ser ejecutados en gestión “bottom – up” y donde los intereses políticos no entran mucho a tallar.
Este es el gran reto en el sector público, y aunque hoy por hoy estemos trabajando y proponiendo trabajar bajo contratos G2G con el uso de PMO’s, temo que seguimos trabajando bajo un enfoque de control y no de generación de valor, este primero puede ser que nos sirva para proyectos específicos como los Panamericanos o la Reconstrucción con cambios, pero para una entidad pública que no es temporal como un ministerio, gobierno regional o municipalidad se debe de buscar la generación de valor, es decir el segundo enfoque.
Fuente: Artículo de Linkedin “Las PMO’s, ¿organismos de control o estratégicos?” por Jonathan Zerpa
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